Thomas Sowell - Sindicatos

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SINDICATOS

Los sindicatos, por lo general, se precian de los niveles salariales y otros beneficios que han conseguido para sus miembros, y por supuesto eso es lo que hace que atraigan miembros. El nivel salarial por hora es típicamente un indicador clave del éxito de un sindicato, pero las demás consecuencias de dicho nivel salarial suelen recibir mucha menos atención. El legendario líder sindical de Estados Unidos John L. Lewis, jefe del sindicato United Mine Workers de 1920 a 1960, fue enormemente conocido por conseguir mejoras salariales para sus miembros. Sin embargo, un economista lo ha denominado «el mayor vendedor de petróleo del mundo», porque su trabajo sindical supuso para la industria del carbón subidas de precios e interrupciones por huelgas, lo que provocó que muchos consumidores de carbón decidieran comenzar a utilizar petróleo. Esto, por supuesto, hizo que disminuyera el empleo en la industria del carbón.

Hacia la década de 1960, el desempleo dejó a muchas comunidades mineras económicamente afectadas y muchas se transformaron en pueblos fantasmas. Las historias en la prensa sobre su padecimiento rara vez relacionaban sus problemas actuales con los días de gloria de la época de John L. Lewis. Para ser justos con Lewis, él decidió, de forma consciente, que era mejor tener menos mineros realizando trabajos peligrosos bajo la tierra y mayor maquinaria pesada haciendo dichos trabajos, dado que ésta no podía morirse a causa de los derrumbes, explosiones y otros peligros de la minería.

Para la sociedad en su conjunto, sin embargo, estas y otras consecuencias eran desconocidas. Muchos simplemente apoyaron lo que Lewis hizo para mejorar los salarios de los mineros y, años después, sintieron compasión por el declive de las comunidades mineras, sin percatarse de la relación entre ambos sucesos. Sin embargo, lo que había ocurrido era consecuencia de uno de los más simples y básicos principios de la economía: que la demanda es menor a un precio alto que a un precio bajo. Ese principio se aplica siempre, ya sea si analizamos el precio del carbón, el de los trabajadores mineros, o cualquier otra cosa.

Muchas situaciones similares se produjeron en la industria automotriz, en la que el factor del peligro no era el mismo que en la minería. En este caso, el sindicato United Automobile Workers también tuvo éxito en sus demandas al conseguir salarios más altos, mayor seguridad laboral y normas laborales más favorables para sus miembros. A la larga, sin embargo, todos estos costes adicionales subieron el precio de los automóviles convirtiendo a los coches estadounidenses en menos competitivos que los japoneses y otros también de importación, no sólo en Estados Unidos sino en todo el mundo.

Hacia 1950, Estados Unidos producía las tres cuartas partes de todos los coches en el mundo, y Japón menos del 1 por ciento de lo que fabricaban los estadounidenses. Veinte años después, Japón estaba produciendo casi dos tercios de la cantidad fabricada en Estados Unidos y, diez años después, más automóviles que Estados Unidos. Hacia 1990, un tercio de los coches que se vendían en Estados Unidos eran japoneses. Años más tarde se vendían más Honda Accord y Toyota Camry en Estados Unidos que el total de coches fabricados por General Motors. Todo esto, por supuesto, tuvo su efecto en el empleo. Hacia 1990, el número de empleos en la industria automotriz estadounidense se había reducido en 200.000 menos que en 1979.